荐文 │“互联网+”时代,集团组织架构类型

集团管控与战略执行2018-03-12 13:54:11

       集团组织架构是几乎和管控流程与制度优化同步展开的设计活动,从集团组织架构全球发展实践来看,无论是企业集团还是单体公司,其组织架构呈现出多种多样的结构类型。在“互联网+”时代,集团组织架构类型依旧可划分为:


1.总部-平台-业务单元


      仅仅总公司为独立法人。总部职能部门按照相似的职能组合,如人力资源部、财务部、总裁办等等;分公司按照区域、或按照产品、或按照业务进行组建。

 

图:集团总分架构示意


      总分架构下有三类组织角色:决策层、职能(参谋)层和执行层(分公司)。决策层在职能层的支持下有包揽一切集团事务的倾向,完全奉行自上而下的管控;执行层权利较小,完全依赖决策层,在经营上没有自主权,在财务上没有独立性。


      由于总分组织架构强调在管控中的高度集权化,因此总部的战略决策可以在下属分公司中得到快速的贯彻执行,总公司对分公司的管控相对也比较严格,组织效率也相对较高。但是总分架构的高度集权要求总部驾驭产业运营的能力极强,所以一般适应专业化运作的集团公司。


      严格意义上说,总分架构并不属于集团组织架构的范畴,因为集团是一个多法人所组成的经济集合体;对于那些多产业、全球化的企业,单纯的总分架构似乎不能支持其发展。因此在全球跨国大型企业的实际操作中,单纯的总分架构也很少见。


2.总分架构


      仅仅总公司为独立法人。总部职能部门按照相似的职能组合,如人力资源部、财务部、总裁办等等;分公司按照区域、或按照产品、或按照业务进行组建。


图:集团总分架构示意


      总分架构下有三类组织角色:决策层、职能(参谋)层和执行层(分公司)。决策层在职能层的支持下有包揽一切集团事务的倾向,完全奉行自上而下的管控;执行层权利较小,完全依赖决策层,在经营上没有自主权,在财务上没有独立性。


      由于总分组织架构强调在管控中的高度集权化,因此总部的战略决策可以在下属分公司中得到快速的贯彻执行,总公司对分公司的管控相对也比较严格,组织效率也相对较高。但是总分架构的高度集权要求总部驾驭产业运营的能力极强,所以一般适应专业化运作的集团公司。


      严格意义上说,总分架构并不属于集团组织架构的范畴,因为集团是一个多法人所组成的经济集合体;对于那些多产业、全球化的企业,单纯的总分架构似乎不能支持其发展。因此在全球跨国大型企业的实际操作中,单纯的总分架构也很少见。


3.母子架构


      集团为独立法人。集团总部职能部门按照相似的职能组合,如战略投资部、人力资源部、财务部、总裁办等等;子公司按照区域、或按照产品、或按照业务等进行组建,但属于独立法人,集团作为母公司出资人对子公司进行全资、控股或参股。


图:集团母子架构示意


采取母子架构的集团存在以下几个方面的优势:

☞ 单独设立的子公司不会受到非相关业务的影响,人、财、物等资源配置上的倾斜更加有利于这些重点业务的快速发展,从而巩固并强化集团公司在这一领域的竞争优势,保障战略重点的实现。


☞ 由于在法律结构上子公司属于独立的法人,依法独立地承担法律所规定的各种责任和义务,这将有效地把集团公司在经营上的风险限制在其出资范围内。


☞ 集团按照法律法规设立独立法人的子公司,可以直接满足外部融资的法律条件和市场条件,便于作为进行对外融资的窗口,另外在重组并购上也有类似的好处。


☞ 有些国家或地区对于某些行业或企业的进入与经营存在一些限制或优惠政策,设立子公司也可以帮助集团顺利地避开政策限制,或者获取优惠政策。


       


与总分相比,母子架构的集团也存在以下几个方面的问题:

难以平衡集分权。

子公司是独立的法人,如果集团不能处理好分权和集权的关系,例如管控过于集权势必造成官僚主义,限制、毁损子公司的价值创造;监管过松则会造成内部人控制,向集团掩盖子公司经营中的隐患。


形成母子利益冲突。

作为独立法人实体的子公司经营目的是子公司股东价值的最大化,如果母公司对子公司所拥有的股份没有达到全资的时候,母子公司的利益取向必然会发生一定程度上的背离,这种背离常常会引发母子公司利益的矛盾与冲突。


管控难度加大。

母公司会向子公司外派董事、财务总监、经营班子经营子公司,但作为独立法人实体的子公司在决策中,从法律上来讲是独立于母公司的,这就会导致集团控制的难度,同时也增大了集团发展中管控风险的不确定性。


       


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